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　　對每個企業(yè)而言，并購與被并購的決策都是管理者尤其是高層管理者做出的重大決策，必定經(jīng)過深思熟慮，但有的時候結(jié)果并不那么盡人意。原因是多方面的，如決策方法選擇的不當(dāng)，或受到?jīng)Q策者個人的技能、經(jīng)歷、素質(zhì)和認(rèn)知的影響、因為考慮的不周到等，導(dǎo)致并購后因為財務(wù)危機等一系列不良的并購后果，甚至被并購企業(yè)破產(chǎn)清算，并購企業(yè)資產(chǎn)面臨重大的損失。這些是雙方企業(yè)不愿意看到的，但不能否認(rèn)的是想要并購成功就得考慮更多的方面。

　　伴隨著經(jīng)濟發(fā)展，全球一體化的到來，企業(yè)并購不僅僅是國內(nèi)并購，跨國并購已經(jīng)是一種很常見的并購形式，但不管是國內(nèi)并購還是跨國并購，導(dǎo)致并購不良后果的原因之一，是并購和被并購企業(yè)之間的文化沖突，只不過文化沖突在跨國并購中尤為突出，并且由于文化的繼承性和慣性，文化的整合難度較大且沒有必然的定規(guī)。所以，企業(yè)并購整合的過程中，跨國并購中文化整合不利是一大難點。

　　兩個公司在并購的過程中，當(dāng)并購方和被并購方分屬于不同的國家，雙方之間的社會文化習(xí)俗不同，宏觀環(huán)境因素不同，企業(yè)文化差異大，在并購中對并購的條款理解會有差異;并購?fù)瓿芍�后，雙方員工精神層面的接受程度、薪資體系構(gòu)成、企業(yè)的管理文化方面以及外界環(huán)境差別等，都存在著整合的需要，也存在著一個磨合期。比如，在國外，行業(yè)工會舉足輕重，當(dāng)沒有考慮到工會的勢力、也沒有考慮到并購前后員工情感感受的落差及薪酬差異等，就可能導(dǎo)致員工向工會申訴，工會采取措施對員工所在企業(yè)施壓，引發(fā)企業(yè)員工群體情緒波動，甚至組織罷工等這種獨特的文化現(xiàn)象，給并購帶來巨大風(fēng)險。所以在并購時我們不僅要看公司的發(fā)展，稅收，財務(wù)資產(chǎn)之類的顯而易見的整合方面，也應(yīng)該考慮到文化在企業(yè)并購中的重要作用。

　　如何解決并購的文化整合問題?那就要分析并購的影響因素，找出導(dǎo)致不良后果產(chǎn)生的原因，有針對性的解決。并購前，應(yīng)該對各方的文化、薪酬體系構(gòu)成、所處的環(huán)境等進行調(diào)研，獲得真實可靠的信息，以供并購方案的參考，減少并購中的風(fēng)險;并購中，要注意文化差異帶來的不良后果，如行為方式、語言表達和語義理解，不同的團體對并購的最終結(jié)果的影響力度等;并購后，可以從并購后企業(yè)應(yīng)該要實施的政策和制度出發(fā)，在員工中廣泛的宣傳，適時的進行培訓(xùn)和教育，讓員工認(rèn)同企業(yè)的文化，接受這種改變，當(dāng)然了，如果條件允許，應(yīng)該考慮跨國并購文化習(xí)俗的注重點和差異點，進行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整以達到最佳狀態(tài)。

　　綜上所述，在企業(yè)并購中，要認(rèn)真對待不同企業(yè)的文化差異及文化背景，努力減少文化差異帶來的風(fēng)險，做好文化整合和融合，最大限度的提升員工的積極性，尤其是被并購企業(yè)員工的自信心和對企業(yè)文化的認(rèn)同感。